M&A Newsletter

최근 국내 기업들은 M&A를 단순히 기업을 사고파는 거래에서 역량강화의 핵심전략으로 인식이 바뀌고 있다. 이와함께, M&A 이후의 통합, 즉 PMI(Post-Merger Integration)에 대한 관심 역시 증가하고 있다. M&A는 경영환경에서 기업의 생존과 성장을 위한 필수적인 전략으로 자리매김하고 있으며, 성공적인 PMI는 이러한 전략의 핵심이 되고 있다. 본 논고는 국내·해외사례를 바탕으로 국내 기업의 PMI 전략을 검토해 보고 이를 어떻게 강화해 나갈지 탐색하는 데 목적이 있다.

M&A는 신규 시장 진입을 가속화하고 매출 규모를 확장하는 데 효과적이다. 2000년 이후 국내 M&A 건수는 꾸준히 증가해 왔으며 코로나19 기간 잠시 주춤하다 다시 증가세를 보이고 있다. 그러나 우리기업들은 아직 M&A 전략에 대해 서구기업만큼 적극적이지 않다. 이는 과거 대우건설, 홈에버, 명지건설, 남광토건, 하이마트 등 많은 인수실패 사례를 경험했기 때문으로 풀이된다. 이들 실패사례는 PMI의 실패와도 무관치 않다.

PMI는 M&A의 마지막 단계로서, 인수한 기업과 피인수 기업 간의 전략적, 조직적, 문화적 차이를 통합하는 과정이다. 이 과정에는 지식 이전, 자원 공유, 업무 및 인적 통합 뿐 아니라, 심리적, 문화적 통합도 포함된다. 성공적인 통합을 위해서는 문화적 차이를 극복하고 인적자원 요소를 잘 관리해야 한다. 기존 연구에 따르면, PMI 실패의 주요 원인으로 부적절한 통합 전략, 리더십 부재, 소통 실패, 실행 문제, 평가기준의 이중성, 문화적 차이 등이 자주 거론된다. 이는 비관련 산업 간 통합에서 더욱 두드러지게 나타난다. 현재 OpenAI의 대주주로 한창 주가를 올리고 있는 마이크로소프트 역시 2000년대 초중반 온라인 쇼핑업체, 하드웨어 제조업체 등 예닐곱건의 인수를 단행했으나 모두 실패한 사례가 있다. 비관련 신사업 진출 시 잠재적 리스크와 통합 가능성을 충분히 고려하지 않았기 때문이다. 인수에 앞서 피인수기업의 무엇을 통합할지, 문화적 차이는 어떻게 극복해 나갈지 명확히 파악하는 것이 중요하다.

기업 문화 차이는 PMI를 실패로 이끄는 가장 주요 원인이다. 다임러와 크라이슬러의 합병 실패는 두 회사의 문화적 이질감 때문이었으며, 뱅크오브아메리카와 시큐리티퍼시픽의 합병도 유사한 이유로 문제가 발생했다. 삼성전자는 AST 리서치와 메디슨 인수에서 문화적 충돌로 큰 손실을 입은 바 있다. 인수-피인수기업간 문화적 차이는 업무 태도와 관리 방식의 차이에서 비롯되므로 효과적인 소통과 새로운 기업 문화 창조가 필요하다. PMI 실패의 또 다른 원인으로 부실한 통합 전략이 꼽힌다. 타깃 기업에 대한 정확한 분석과 맞춤형 통합 전략이 부재한 탓이 크다. 아쉽게도 표준화된 통합전략이 시장에 부재하며, 국내에서는 과거 포스코, 롯데 등 구체적 통합전략 없이 무리한 인수추진으로 어려움을 겪은 사례가 있다. 인수 후 통합 전략의 부재는 심각한 손실을 초래할 수 있으므로, 시너지 창출과 비계량적 요소까지 고려한 심도 있는 전략마련이 필요하다.

통합수준과 속도를 결정하는 통합전략의 미숙한 실행도 PMI 실패의 주요 원인이 되고 있다.통합의 수준은 피인수 기업의 정체성을 어느정도 허용하고 유지할지 결정하는 것이며, 통합 속도는 통합을 완수하는 데 필요한 시간을 의미한다. 너무 빠른 통합은 조직 내 갈등과 직원들의 불만을 유발할 수 있으며, 인수-피인수기업간 내부적 연관성이 약한 경우에는 빠른 통합이 오히려 부정적 결과를 낳을 수 있다. 적절한 수준과 속도 조절은 성공적인 통합을 위한 핵심 요소다. 속도와 수준의 묘미를 살려 성장과 다각화를 이뤄낸 한화와 두산의 사례를 잘 검토해 볼 만하다. 통합 리더십의 부재 역시 PMI 실패의 주된 원인이다. 리더십 부재는 조직 내 갈등과 직원들의 불만을 야기한다. 통합 과정에서 중요한 것은 조직 전체 자원의 재배치와 인수 기업의 가치를 최대한 보존하는 것이며, 이는 리더의 전략적 지휘에 크게 의존한다. 인수경험 부족할수록 리더십 발휘가 미숙할 수 있어 외부전문가와 협력사의 지식을 활용하는 것이 필요하며, 세밀한 전략과 로드맵이 마련될수록 도움이 될 것이다. 리더는 폐쇄적 조직문화와 미숙한 소통 스킬은 역시 PMI 전략의 가장 큰 장애물이 되고 있음을 인지해야 한다.

PMI 전략의 핵심은 강력한 리더십, 명확한 비전, 및 소통역량에 있다. 이는 전략적 의사결정과 직원들의 동기부여에 중추적 역할을 하며, 문화적 융합과 전략적 목표 달성에 필수요건이다. 인수 후 통합 프로세스를 세밀하게 관리하고 실행하는데에도 강력한 리더십과 비전이 선행돼야 한다. 특히 소통역량은 통합 과정에서 직원들과의 신뢰를 구축하고 조직문화의 일체감 형성하는데 필수적이다. 이는 전사적 차원의 학습 및 경험 공유를 통해 직원들이 적극적으로 참여하고 새로운 기업 문화를 내면화할 수 있게 만든다. Volvo, Erricson, H&M 등 북유럽 기업들은 이러한 소통역량을 바탕으로 적극적인 국제 M&A를 통해 글로벌 경쟁력을 강화해 왔다. 이들의 성공적인 통합사례는 단순히 기업 간의 결합이 아니라 지속적인 팀워크와 소통을 통한 지식과 경험의 흡수에서 비롯됐음을 알 수 있다. 이를 잘 살펴본다면 국내 기업들 역시 통합 후 시너지를 극대화하고, 지속 가능한 성장을 달성하는 데 도움이 될 것이다.

결론적으로, 우리기업에 필요한 PMI 전략은 리더십, 명확한 전략 설정, 철저한 사전 계획 및 집행, 그리고 강력한 소통 능력임을 인지하고 통합적으로 프로세스를 관리해야 한다. 이를 통해 국내 기업들은 국제적인 수준의 경쟁력을 확보하고, M&A를 통한 성장과 혁신을 실현할 수 있을 것이다. 문화적, 인적 통합의 실패사례가 우리기업들에게도 목격되고 있는만큼, 위에 언급한 사항들을 중심으로 강력한 리더십과 특유의 소통 방식을 강화해 나간다면, M&A를 준비하는 우리기업들도 어려운 국내시장의 한계를 극복하고 신성장 동력을 확보해 가는데 효과적일 것이다.